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“david，今年沃尔玛的状况其实很不好。”竹子迅速在头脑里整理了下，把过去四个月的主要工作陈列给王荣华。
“不好吗？”
王荣华的怀疑并没出乎竹子的意料，因为上个季度沃尔玛的销售额vly（vialastyear对比去年同期）增长了百分之十。
但竹子很快列了三条来证明今年的严峻形势：
三月开始，沃尔玛要求所有超市中的促销架增收促销架费，每月的促销架费用为七千元。
“灯泡又不是暴利产品，一年能赚多少利润啊！每个促销架收费七千，得卖多少灯泡才能赚回来！”
竹子只能进行细化管理：分析每个沃尔玛超市的销量和潜力，在销量大或者潜力大的超市中购买货柜，安排促销员进行促销，而在销量本就很少的一些超市中尽量削减费用。
四月末时，另一个问题产生了。由于沃尔玛提出了给促销架收费，飞利浦、欧斯朗和通用照明等公司纷纷大量购买促销架，用来表示对沃尔玛超市的支持，c。b。在沃尔玛的销量本来就不好，促销费用捉襟见肘，没法像竞争对手那样购买很多促销架。
到了四月末，飞利浦就率先向沃尔玛提出“我们公司对你们超市这么支持，超市应该对我们的努力提供回报”在飞利浦之后，欧斯朗和通用照明紧跟着提出这样的要求，纠纷集中到了普通货架的分割上。
本来，总共有三个普通货架划给灯泡销售，飞利浦、欧斯朗、通用照明和c。b。集团各有四分之三个普通货架。飞利浦狮子大开口提出要求单独占有一个货架，欧斯朗和通用照明也不甘落后，分别要求也在原有货架的基础上得到增加。对沃尔玛支持最少的c。b。集团一下子成了众矢之的，c。b。的货架成为了另三家跨国公司全力争夺的目标。竹子只能拼尽全力同超市主管沟通，好不容易让另外三家的争夺停息下来，现在对普通货架的使用状况仍旧是每家占有四分之三个货架。
这件事情好歹平息下来后，又出现第三个问题。五月中旬，沃尔玛采购主管发信给竹子，通知她在沃尔玛超市中销售的十个种类的节能灯必需下架，竹子问为什么，采购主管给的理由是“这七类产品卖得太差，即使在货架上也没多大的价值”竹子寻思着不对，心想下架容易上架难，虽说被下架的产品还能再推进超市里，但流程太长了，沃尔玛超市针对七类产品的举措不是在逐步把c。b。照明产品削弱后赶出超市吗？
“david，我同沃尔玛主管聊过，她说去年并没有这么多麻烦。去年的促销架是免费的，飞利浦和欧斯朗也没提出挤压我们公司产品的要求。”
竹子的日常功课显然做得很足。
“今年是多事之秋。”说到这里，竹子才松了口气，很有一股发泄后的快感。
王荣华听得很认真，竹子的话令他吃了一惊：竹子这个赤裸裸的新人，居然能把这么多事情办好，而且从来没向他请教过，换了旁人，恐怕早拿这些来邀功了。作为大区经理，他竟然都不知道竹子做过的这些工作，可见竹子是个不懂得汇报的下属。
竹子追问：“王总你对于过去四个月的工作还有什么问题吗？”
王荣华这时对竹子的细心已经有点心悦诚服，他由衷地回了句：“竹子，以后你在工作上有什么困难要对我说，我会替你想办法。”
实话说，情急之下整理出来的内容让竹子自己都吃了一惊：她在过去四个月里居然完成了这么多tough的工作，而这其中大部分都是在不被王荣华知道的情况下完成的。她本可以把这些功劳作为筹码来向王荣华提要求的。
竹子突然有点开窍，她一笑对王荣华说：“王经理，看来以后我要给你加强汇报了。”
虽说销售工作是很容易量化的工作，然而在keyaccount这块特殊的业务上，如果你不善于汇报而只是闷头做，你的老板不一定会看得上你。更何况国家的一些强制性法规规定会让几个月的努力直接化成泡影。
竹子苦笑对王荣华抱怨：“老板，你觉得今年的超市工作很寻常，但你知不知道我很辛苦！”